Chaque fois qu’un grand investisseur institutionnel ou un propriétaire d’actifs a besoin de déplacer des actifs entre des mandats d’investissement, il a besoin d’un gestionnaire de transition pour le faire efficacement.
En termes simples, les services de gestion de transition peuvent être nécessaires lorsque les investissements sont en fuite. Il se peut qu’un directeur soit licencié et que d’autres soient embauchés. Lisez cet article pour retrouvez d’autres informations.
« Se tourner vers un gestionnaire de transition expérimenté peut minimiser le coût et le risque, afin d’obtenir un meilleur résultat en termes de performance ». Un gestionnaire de transition connaît les stratégies permettant de minimiser la période pendant laquelle les actifs sont hors du marché et est souvent en mesure d’effectuer des transactions à un coût inférieur à celui des promoteurs du régime eux-mêmes. Cela vaut aussi bien pour les régimes à cotisations définies (CD) que pour les régimes à prestations définies (PD) : Les deux régimes sont sensibles au risque et veulent gérer le risque d’investissement.
Mais tous les mouvements d’actifs ne nécessitent pas ces services. « Nous aimerions saisir toutes les occasions qui se présentent ». « Mais nous essayons de comprendre ce que le client cherche à réaliser. Et dans un certain nombre de plans de transfert d’actifs, certains ont besoin de services de transition et d’autres non.
Il se souvient d’un régime à cotisations définies avec un intérêt important – 20 % – dans un fonds commun de placement. Le plan a été informé qu’il recevrait une distribution de titres qui aurait nécessité de trouver un autre endroit pour parquer l’actif. Après l’analyse des besoins du régime, qui a examiné différentes options, une allocation en espèces a été négociée avec le sponsor du fonds – un scénario préférable, puisque le régime n’était pas en mesure de prendre la distribution en titres. Avec des actifs globaux, le temps d’ouvrir les comptes appropriés aurait retardé le moment de la transition.
Les régimes à cotisations définies peuvent avoir un petit montant à transférer, comme par exemple un changement de 20 millions de dollars d’un mandat du S&P 500 américain à un financement de ces 20 millions de dollars dans un mandat EAEO (l’indice MSCI EAEO). Un montant de 200 millions de dollars est considéré comme substantiel, mais il souligne que « les petits mouvements ne sont pas confrontés aux mêmes défis ».
La taille du poste peut éviter le besoin de services de transition, ou le besoin de services peut dépendre de la stratégie d’investissement des mandats que le régime finance, ou de la liquidité des actifs. Un recours important aux produits dérivés de gré à gré, par exemple, qui ne sont pas aussi transférables ou aussi fongibles que les titres, ne nécessiterait pas les services d’un gestionnaire de transition. En fait, comme les contrats de ces instruments ont été négociés individuellement avec les contreparties, ils devraient être dénoués ou financés par le gestionnaire sous-jacent.
Lorsque les instruments ne sont pas facilement transférables ou entre gestionnaires d’investissement, la valeur ajoutée du gestionnaire de transition est diminuée, mais cela s’applique à une petite minorité des mandats existants. « Dans presque tous les cas, un gestionnaire de transition pour un client institutionnel plus important apportera une valeur ajoutée dans le processus de transition ».
Les changements structurels importants apportés à un régime, comme le passage du régime PD au régime CD, peuvent se traduire par des avantages de la gestion de la transition qui vont au-delà des avantages de l’investissement. « La gestion de projet dans une transition est très précieuse pour le promoteur du régime », « en raison du nombre de fournisseurs différents impliqués : le comptable, le dépositaire, les différents gestionnaires, éventuellement un consultant. Tous doivent être gérés et coordonnés pour que ces grands remaniements de DC soient couronnés de succès ».
Les gestionnaires de transition coordonnent avec toutes les parties, conçoivent et mettent en œuvre des stratégies commerciales basées sur une analyse pré-négociation et produisent des rapports post-négociation qui incluent les performances réelles par rapport aux coûts prévus.
Le comité d’investissement du plan va être très impliqué dans la décision, depuis la décision d’utiliser le service jusqu’au choix du fournisseur. « Selon le niveau de sophistication du promoteur du régime, les membres du comité d’investissement sont très impliqués dans la sélection du gestionnaire d’investissement et dans la répartition des actifs ».
Comme les transitions ont tendance à être un événement quelque peu épisodique sur une certaine période de temps, le gestionnaire de transition devrait être quelqu’un à qui le promoteur du régime peut faire rebondir une question, et qui a mis en place un processus discipliné avec lequel le promoteur du régime se sent à l’aise, qui prévoira tout événement qui pourrait survenir pendant la transition.
Il est essentiel de comprendre le modèle d’entreprise dans lequel le gestionnaire de transition opère et le modèle doit être axé sur la transparence des coûts. Cela peut être une question difficile, mais estime que le promoteur du plan devrait se demander « Comment votre entreprise gagne-t-elle de l’argent dans ces transitions ? Une réponse claire sur la manière dont les honoraires sont négociés, convenus et fixés dans un contrat est la réponse souhaitable.
Si le prestataire agit à titre principal, les revenus que l’entreprise réalise ne sont généralement pas transparents. Dans ce cas, le promoteur du régime vend l’actif et le gestionnaire de transition est également l’acheteur de l’actif. Les frais sont intégrés dans le prix de l’exécution. Cette situation se produit sur les marchés des devises, où le gestionnaire de transition est également une entreprise de négociation pour compte propre.
De plus en plus de plans utilisent le processus de diligence raisonnable autour de la sélection du gestionnaire de transition, comme ils le font pour les gestionnaires d’investissement : l’expérience des personnes avec lesquelles ils travaillent et leur niveau d’ancienneté. « Les promoteurs de régimes voudront travailler avec un conseiller de confiance ». « Tout se résume aux personnes, au processus et à la philosophie ».
